Soziale Fähigkeiten

In einer Studie zur Bedeutung sozialer Fähigkeiten im Arbeitsalltag beschäftigt sich Professor Martin unter anderem mit der Entwicklung einer Skala zur Selbsteinschätzung der sozialen Fähigkeiten.
Sie können diese Forschungsarbeit unterstützen, indem Sie an der Befragung teilnehmen. Neben Angaben zu Ihrer beruflichen Position nehmen Sie zu 31 Aussagen Stellung, die dazu dienen, Ihre ganz persönlichen Auffassungen und Verhaltensweisen zu beschreiben. Sie können diese Aussagen nicht richtig oder falsch beantworten. Sie müssen auch über kein spezielles Wissen für die Beantwortung verfügen. Wichtig ist einzig und allein Ihre aufrichtige Selbsteinschätzung hinsichtlich der im Fragebogen beschriebenen Verhaltensweisen.

Im Anschluss an die ca. 15 Minuten in Anspruch nehmende Befragung erhalten Sie eine kurze Auswertung, die einen Vergleich mit anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmern erlaubt.  

Die Befragung ist völlig anonym, sie erlaubt keinerlei Rückschlüsse auf die Personen, die sich an der Befragung beteiligen. Es werden keine Daten an Dritte weitergegeben. Neben Professor Martin hat niemand Zugriff auf die Daten.

Zur Teilnahme an der Befragung, klicken Sie bitte auf den folgenden Link, herzlichen Dank!

http://www2.leuphana.de/persostudien/index.php/471646/lang-de

Heft 12: Betriebliche Weiterbildung und Arbeitsmarktsituation.

Der Beitrag beschäftigt sich mit der Logik des Weiterbildungs-verhaltens von Unternehmen. Er kommt zu dem Ergebnis, daß das Weiterbildungsverhalten nicht ausschließlich einem ökonomischem Kalkül folgt, sondern nur erklärt werden kann, wenn man die Wirkungsweise betrieblicher Institutionen in Rechnung stellt. Geprüft wird diese Hypothese anhand von Daten des IAB-Betriebspanels und von Angaben zu regionalen Arbeitslosenquoten.

Heft 15: Konstruktive Kritik. Zur Durchführung von Kritikgesprächen.

Kritik ist eine heikle Angelegenheit, das sie oft als eine Form der Aggression empfunden wird. Entsprechend schwer fällt es vielen Menschen, angemessen mit Kritik umzugehen. Was kann man aber tun, um die positiven Erträge der Kritik zu ernten und die negativen Folgen zu vermeiden? Dies ist das Thema des vorliegenden Beitrags. Betrachtet wird ein spezielles Führungsinstrument, das sich ganz bewusst der Kritik am Verhalten der Mitarbeiter widmet: das Kritikgespräch. Behandelt werden Gesprächsregeln zur Vermeidung von Fehlern. Betrachtet wird außerdem, wie sichergestellt werden kann, dass wichtige Gesprächsfunktionen erreicht werden. Außerdem wird erörtert, welche praktischen Schlußfolgerungen sich für die Gestaltung des Kritikgesprächs in unterschiedlichen Beziehungskonstellationen gewinnen lassen.

Heft 28: Zusammenhänge und Mechanismen. Das Groupthink-Phänomen neu betrachtet.

„Groupthink“ (Gruppendenken) gehört zu den am meisten zitierten Konzepten der Sozialwissenschaften. Seine Beschreibung findet sich in praktisch jedem Lehrbuch zum Gruppenverhalten. Die Popularität des Groupthink Phänomens ist selbst ein Phänomen. Sie gründet jedenfalls nicht in gesicherten Erkenntnissen, sondern hat eher etwas mit dem „Appeal“ zu tun, der ihm anhaftet. Provozierend und einleuchtend zugleich ist schon die Grundthese der Groupthink-Theorie, die Behauptung, Gruppen „seien oft viel dümmer als ihre Mitglieder“. Ein Pluspunkt der Groupthink-Theorie im Wettbewerb der vielen Gruppentheorien um die Aufmerksamkeit der Wissenschaftler und Praktiker ist ihre auf den ersten Blick sehr bündige Argumentationsstruktur. Um diese geht es im vorliegenden Beitrag, um eine Präzisierung der Janisschen Überlegungen vor, eine Präzisierung, die sich auf einen ausgewählten, aber gleichwohl zentralen Verhaltensmechanismus des Groupthink-Geschehens richtet. Zunächst werden das Anliegen und die zentrale Aussage der Groupthink-Theorie erläutert. Anschließend wird das Groupthink-Modell vorgestellt. Außerdem werden die zentralen Konstrukte mit Hilfe der von Janis durchgeführten Fallstudien zum Entscheidungsverhalten der Kennedy-Administration illustriert. Im Weiteren geht es dann um die Logik der Modellaussagen und um die Verhaltensmechanismen, die das Groupthink-Phänomen hervorbringen.

Heft 48: Mitarbeiterorientierte Personalpolitik

Der Beitrag behandelt zwei Fragen: (1) Wie plausibel ist es, einen Zusammenhang zwischen einer mitarbeiterorientierten Personalpolitik und dem ökonomischen Erfolg eines Unternehmens zu vermuten (und wie ließe sich ein derartiger Zu-sammenhang theoretisch begründen)? (2) Unter welchen Umständen kommt es zur Herausbildung einer mitarbeiterorientierten Personalpolitik? Als Erklärungsansatz ziehen wir die Anreiz-Beitrags-Theorie heran, weil sie robuste Aussagen mit hohem Allgemeinheitsanspruch bereithält. Die aus der theoretischen Diskussion abgeleiteten Hypothesen werden anhand des deutschen Datensatzes des Cranfield Project on International Human Resource Management (Cranet) geprüft und im Lichte der gewonnenen Ergebnisse diskutiert.

Heft 45: Bad Practices in deutschen Unternehmen

Der vorliegende Beitrag berichtet über fragwürdiges Unternehmensverhalten. Wir gehen auf Fälle ein, die einiges Aufsehen erregt haben. Ziel unserer Darlegungen ist es, einen Beitrag zur Erklärung der „Bad Practices“ zu leisten, die hierbei zur Anwendung kamen. Primär geht es uns um die Mechanismen, die unmoralisches Verhalten von und in Organisationen hervor-bringen. Dahinter steht die Vorstellung, dass es eine Reihe von typischen Verhaltensmustern gibt, deren Analyse ein hohes theoretisches Potential birgt. Im Ergebnis konnten wir eine Reihe von Mechanismen finden, die sich drei Grundmustern im Umgang mit der Moral zuord-nen lassen: der Moralumgehung, der Moralbesetzung und der Moral-Ignoranz.

Heft 30: Das Strategische Entscheidungsverhalten von kleinen und mittleren Unternehmen

Die vorliegende Studie versucht, einige Aspekte der „Qualität“ strategischen Handelns in KMU zu beleuchten. Im Einzelnen geht es um die folgenden Teilfragen:

  • Welche inhaltlichen Strategien verfolgen KMU?
  • Welche strategischen Orientierungen („Handlungsdispositionen“) lenken das Handeln von KMU?
  • Entspricht das Zustandekommen strategischer Entscheidungen den Anforderungen an einen „rationalen“ Entscheidungsprozess?
  • In welchem strategischen Umfeld agieren KMU?
  • Wie lassen sich die Führungsstrukturen kennzeichnen, in denen strategische
    Entscheidungen getroffen werden?