LEXIKON

Die 116 Beiträge zu diesem LEXIKON wurden von Studentinnen und Studenten der Universität Lüneburg verfasst.*) Sie wurden im Rahmen verschiedener Veranstaltungen erstellt, die ich an der Universität durchführte.

Eine Statistik der Nutzung (der Zugriffe auf die einzelnen Artikel) findet sich im folgenden Beitrag: https://wordpress.com/block-editor/post/albertxmartin.com/1340)

Die Betriebswirtschaftslehre ebenso wie die Managementlehre gelten als anwendungsorientierte Wissenschaften. Wobei sich praktische und theoretische Überlegungen oft aneinander reiben. Jedenfalls gilt: das Verhältnis von Theorie und Gestaltung ist „kompliziert“. Das ist aber kein hinreichender und schon gar kein guter Grund für eine Trennung. Unter anderem deswegen, weil man bei Gestaltungshandlungen ohne theoretische Überlegungen – und seien sie noch so rudimentär – nicht auskommt. Man sieht dies sehr deutlich beispielsweise beim Instrumenteneinsatz. Zweifellos gibt es gute Instrumente (neben weniger guten und schlechten). Aber selbst die besten Instrumente sind nicht voraussetzungslos gut. Verantwortungsvolle Praktiker sind sich dessen bewusst:

I. Es gibt keine idealen Instrumente.

Genauer ist damit gemeint, dass es keine „Musterlösung“ gibt, die gleichermaßen immer und überall so Anwendung finden sollte. Die Vielfalt der Zwecke, Beteiligten und Situationen macht es notwendig, die Instrumente und deren Einsatz auf die jeweils „vor Ort“ gegebenen Bedingungen abzustimmen. Daraus folgt, dass man sich bei der Konzipierung der Instrumente über mögliche Varianten und über die verschiedenen Gestaltungsparameter Klarheit verschaffen sollte („Es gibt immer Alternativen“).

II. Instrumente sind nur so gut wie ihre (potentiellen) Wirkungen.

Praktische Handlungen unternimmt man um ihrer Wirkungen willen. Entsprechend sollte man sich bei der personalwirtschaftlichen Gestaltung Rechenschaft über die beabsichtigten aber insbesondere auch über die tatsächlichen Wirkungen der Gestaltungsalternativen geben. Dabei ist zu beachten, dass diese Wirkungen nur unter bestimmten Bedingungen („Anwendungsvoraussetzungen“) eintreten werden.

III. Die Aussage „Hauptsache es wirkt“ ist töricht.

Praktische Handlungen haben nicht nur eine Wirkung. Oft wesentlich bedeutsamer sind Neben- und Folgewirkungen, die man angesichts eines zielorientierten Gestaltungswillens leider oft ignoriert. Ebenso bedeutsam ist die moralisch-ethische Bewertung des Handelns. Jede Darstellung eines Instrumentes sollte daher auch eine kritische Darstellung sein. Und was für Praxislösungen gilt, gilt natürlich auch für Theorien: es gibt gute und weniger gute, voraussetzungslos ist keine.

Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie die Beiträge Gewinn lesen. Für Anregungen und Kritik bin ich dankbar. Am besten, Sie schicken eine Mail direkt an mich: martin@uni-lueneburg.de.

*) Die Beiträge sind auch auf einer Wiki-Seite der Universität zu finden. Seit dem 1.7.2020 gibt es hierzu eine neue Adresse:
https://personal-fuehrung.web.leuphana.de/wiki

Attributionsfehler

Accountability

Aktionsforschung

Anerkennung

Anreizstrukturen

Appreciative Inquiry

Arbeitnehmermotivation

Archetypen des Wandels

Arroganz

Ausbeutung

Availability Heuristik

Betriebe ohne Betriebsrat

Betriebliche Partnerschaft

Betriebliche Sozialleistungen

Betriebsklimaerfassung

Catwoe-Analyse

Change Agent

Commons

Critical Incident Technique

Critical Management Studies

Designarchitekturen und Wandel

Effizienzlohngestaltung

Eskalierendes Commitment

Force-Field-Analyse

Förderkreis

Führungsdiagnose

Gemeinschaft in Gruppen

Genossenschaften

Gerüchte

Geschäftsprozessanalyse

Gesichter der Macht

Gier

Gruppe als Lernfeld

Gruppendiskriminierung

Hilfeverhalten

Humanvermögensrechnung

Idealismus

Identifikation

Ikarus-Paradox

Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung

Information Underuse

Inkrementaler und radikaler Wandel

Integrität

Interorganisationale Arbeitsteilung

Interpunktiertes Gleichgewicht

Karrieregespräch

Karrierismus

Kommunen

Kommunikation im Veränderungsprozess

Konfliktmoderation

Konfrontationsmeeting

Kontinuierlicher und radikaler Wandel

Kultur als Sozialgrammatik

Kulturkonflikt

Kulturwandel

Loyalität

Machtkontrolle

Machttaktiken

Managementstilmatrix

Mehrfachunterstellung

Methoden und Instrumente

Methodik des Vernetzten Denkens

Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung

Mitarbeiter-Wettbewerb

Neid

Nichtreaktive Verfahren

Nichtstun

Nomal Group Technique

Normatives Commitment

Nutzwertanalyse und Veränderung

OE-Diagnose

OE-Prozessarchitektur

OE-Team

OpenSpaceTechnology

Organisationsberater

Organisationsdiagnose

Overconfidence

Personalarchitektur

Personalentwicklung durch Projektarbeit

Personalpolitik als Handlungsentlastung

Personalpolitische Blaupause

Pflichtgefühl

Produktivgenossenschaft

Projektbilanz

Rechtliche und soziale Normen

Rollen im OE-Prozess

Rückkehrgespräch

Self Serving Bias

Sensitivitätstraining

Solidarische Ökonomie

Solidarität

Sozialer Tausch in der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung

Statusdenken

Störungen und Veränderungen

Strategieumsetzung_Empirie

Strategieumsetzung_Konzept

Strategische Fehlentwicklungen

Systemische Organisationsentwicklung

Szenariotechnik

Teilnehmende Beobachtung

T-Gruppen

Themenzentrierte Interaktion

Verantwortlichkeit

Vernetztes Denken

Virtuelle Teams

Vividness

Vorgesetztenbeurteilung

Willensschwäche

Workshop

Wunschdenken

Würde

Zeitpräferenz

Zivilcourage

Zyklen des organisationalen Wandels